杰夫·杰夫·貝索斯于1995年創立了亞馬遜。20多年后的今天，亞馬遜的市值已經達到3400億美元，成為僅次于Alphabet(谷歌)的最大在線零售商和全球第二大互聯網公司。
如下圖所示，亞馬遜過去20年的營收呈指數級增長，但利潤卻接近于零。
圖表來源:亞馬遜年報。
為什么亞馬遜沒有賺到錢？
一家多年虧損的公司為什么能成為全球第二大互聯網公司？
表面上看，這些問題的答案很簡單:因為公司的價值是其未來自由現金流的折扣，而不是利潤。正如貝佐斯在2004年寫給股東的信中所寫:
我們長期以來最想推廣的亞馬遜的最終財務指標是每股自由現金流。
然而，這實際上違背了我們的商業常識。大多數公司強調利潤。幾乎所有人都知道，公司的目標是從接觸業務開始就盈利。到底是什么問題？
貝佐斯用了一個例子來說明這個問題。
假設你今天發明了一種交通工具，可以快速運送乘客。這輛車很貴，制造成本1.6億元。我們假設這輛車可以使用4年，每年最多載客10萬人。每程票價1000元，既需要450元的能源成本，也需要50元的人工和其他成本。
我們假設這項業務增長迅速，第一年就能達到10萬人次，充分利用了所有的運輸能力。因此，扣除所有成本和折舊后，這項業務的凈利潤為1000萬，凈利率為10%。
公司的首要目標是凈利潤，因此基于上述數據，創始人決定投入更多資金，使銷售額和凈利率翻倍，因此在接下來的2到4年內分別增加了1輛、2輛和4輛這樣的車。
以下是前四年利潤表(K人民幣)的匯總:
喜人業績:凈利潤復合年增長率為100%，4年累計凈利率達到1.5億。如果只考慮上面的利潤表，投資者會很開心。
然而，當我們看現金流量表時，我們會發現一些問題。未來4年，該業務累計產生的自由現金流為-5.3億。如下表所示。
這個例子告訴我們，如果只關注利潤，就無法判斷一家公司是否在為股東創造價值。
從現金流的角度來看，你很容易發現，在上面的例子中，新車的投資減少得越多，現金流情況就會越好。但即使我們第一年只投資了一輛車，到第四年累計現金流也沒有超過原車投資1.6億。當我們采用這四年的貼現現金流法(假設貼現率為12%)時，這些現金流的現值仍然低于最初的投資1.6億。
很明顯，無論增長率是多少，我們都不應該做這項業務，因為這項業務從根本上來說是有問題的。
同時，在這個例子中，我們可以清楚地看到利潤和自由現金流之間的對立，這種對立經常發生在實際的商業環境中。
公司的最終目標不是盈利。
試想這樣一個問題，今天你有1000萬資金可以投資。
未來10年a的年凈利潤為300萬。每年年初，A將前一年的300萬利潤再投資到今年的經營中，以保證公司的正常經營。
b公司未來10年每年凈利潤為零，但每年可以產生300萬的自由現金流。
你會投資哪家公司？
如果是我，我會投資b公司，用1000萬資金換取未來10年3000萬資金的使用權。
在這種情況下，我們不禁會想:公司的最終目標真的是為了盈利嗎？
我們引入一個簡單的公式:Y=f(x)，其中Y代表公司的價值，x代表公司所有者生產要素的投入。不同的公司有不同的X和Y，那么公司的本質是什么呢？
f是資本的效率。不同公司的本質區別是資金利用效率不同。
資本效率的分子是自由現金流，分母是投入資本。在投入資本不變的情況下，提高資本效率的唯一途徑就是自由現金流最大化。
因此，從某種意義上說，公司的最終目標不是盈利，而是更好地利用資本，實現自由現金流的最大化。利潤只是自由現金流的一種形式。
亞馬遜驚人的資本效率。
基于以上思考，我們來看看亞馬遜。
例如，2004年，亞馬遜當年的銷售額約為70億美元。由于存貨周轉較快，當年庫存產品占用資金僅為4.8億美元。
另一個數據會讓你更加驚訝:2021年，亞馬遜固定資產投資僅為2.46億美元，僅占當年銷售額的4%。
以最粗略的方式推斷。我們假設亞馬遜供應商的賬期為3個月，亞馬遜的利潤率為零。上述數據意味著，亞馬遜年初投入480+246 = 7.26億美元，以保證其正常運營。由于賬期原因，亞馬遜自由現金流增加了70/4 = 17.5億美元。
年初7.26億資金，17.5億資金自由兌換使用，高達2.5倍。多么驚人的資金效率。
當我們清楚地思考這些數字背后的真相時，最初的問題自然會得到回答。
最后，如果你以自由現金流和資本效率最大化的愿景重新審視亞馬遜的戰略和創新，我保證你會有更深刻的理解。
難怪《哈佛商業評論》這樣評價貝佐斯:
他發明了一種經營企業的新哲學。
在這一點上，對貝佐斯只有深深的敬佩和欽佩。
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